Het Covid-19 virus zette onze hele maatschappij op losse schroeven. Ons familiale leven en vooral ons professionele leven werden van de ene dag op de andere on hold gezet. Dat zorgde, zeker op professioneel vlak, voor heel wat onzekerheid en ongerustheid. Als leidinggevende heb je een belangrijke taak te vervullen. Zo moet je niet alleen op dagelijkse basis je medewerkers motiveren, maar ook verder vooruit kijken en met je strategisch plan proberen anticiperen op onzekere factoren die je nog niet kent. Wij gingen te rade bij Tom Vandooren, docent Arteveldehogeschool, auteur en organisatie-adviseur, om te kijken hoe je als organisatie kan omgaan met onzekerheid.
Dag Tom, bestaat er eigenlijk zoiets als een crisisstrategie waar je als organisatie op kan terugvallen in tijden van crisis?
Als we naar deze hele corona-periode als crisis kijken,denk ik dat er een enorm verschil is tussen maart en oktober. In maart ging de geplande strategie bij veel organisaties on hold. Allee mooie plannen uit het beleidsplan, de strategische en operationele doelstellingen vlogen gewoon in de koelkast. Ik denk dat dat ook logisch is. Als het crisis is, dan heb je crisismanagement nodig en word je teruggeworpen naar de basis. Hoe pakken we de crisis aan, hoe zorgen we dat onze medewerkers aan het werk blijven en onze cliënten geholpen worden.
En vandaag de dag is de situatie anders?
Vandaag zitten we uiteraard nog in een sterk gewijzigde context. Maar de situatie wordt anders gepercipieerd. Dit is geen korte, acute crisis meer, maar een langdurige ingrijpende wijziging in de omgeving. En die zal nog lang nazinderen en blijvende effecten hebben. Welke, dat is nog even koffiedik kijken. Ik denk dat vandaag dan ook het uitgelezen moment is voor organisaties om hun strategie tegen het licht te houden. Wat waren onze strategische operationele doelstellingen ook al weer en hoe zien die eruit bekeken door een coronabril? Welke moeten we extra activeren en welke moeten we loslaten? Niet alleen corona zelf maar ook de periode na corona, als we allemaal gevaccineerd zijn, moeten we meenemen in ons verhaal. Er zijn nog altijd veel mensen die denken dat deze situatie van voorbijgaande aard is. Ik denk dat het een slecht idee is je kop in het zand te steken en verder te doen zoals vroeger, en te denken dat vaccinatie een resetknop zal betekenen naar pre-corona.
Moet je je strategie dan volledig omgooien?
Er moet niet veelal meteen een volledig nieuwe strategie ontwikkeld worden. Sectoren en organisaties die echt fundamenteel bedreigd zijn uitgezonderd, uiteraard. Bij elke ingrijpende verandering in de omgeving moeten we wel bepaalde doelstellingen herbekijken, ook nu weer. Klopt mijn analyse van twee jaar geleden nog en moeten we bijsturen? Een soort van mini-strategische denkoefening tussendoor lijkt me meer aan de orde.
Een strategisch back-up plan als het ware
Ja, eigenlijk wel. De bedoeling van strategie is dat je om de vier à vijf jaar de richting van je organisatie vastlegt. Het is niet zo dat je dat om de vijf minuten moet herbekijken. Dat zou immers betekenen dat je aan het begin waarschijnlijk je werk niet goed hebt gedaan. Deze crisis is natuurlijk van een ongekende omvang. Weinigen hebben dit meegemaakt. Maar een crisis van deze orde vraagt natuurlijk om een andere aanpak. Nu stilstaan bij wat er gebeurt en welke impact dat heeft op de organisatie is van cruciaal belang.
Hoe betrek je de medewerkers in dat verhaal?
De echte moeilijkheid van strategie is ze te implementeren op de werkvloer. The proof of the pudding is in the eating.. Strategie is maar echt als ze een grote impact op de werkvloer heeft, en daarbij speelt goede communicatie een vitale rol. Tijdens het implementatieproces uitleggen aan werknemers waarom je bepaalde keuzes hebt gemaakt, welke afwegingen je hebt gemaakt en welke stappen je gaat zetten is zeer belangrijk. Ook nu moeten we blijven opletten voor strategie die geen rekening houdt met de werknemer. Als je te ver voor de troepen uitloopt, begin je op de vijand te gelijken. Werkgevers kijken ver vooruit, werknemers zijn bezig met hun dagelijkse job. Dus dit moet vertaald worden naar de basis, naar de werkvloer. Denk als leider abstract en veraf, maar praat tegen medewerkers concreet en kortbij.
Welk soort leiderschap is hiervoor nodig?
Succesvol leiderschap in deze tijden heeft meer dan ooit te maken met duidelijkheid en perspectief. Leidinggevenden dienen duidelijk, helder en doelgericht te communiceren over wat er moet gebeuren. Perspectief gaat dan over het benoemen van het waarom erachter. Waarom doen we het op deze manier, waarom pakken we het zo aan, waarom denken we dat we onze doelen gaan bereiken, waar staan we binnen de 5 jaar met onze organisatie. Een van de belangrijkste eigenschappen is misschien wel “behavioral integrity”. Eenvoudig vertaald: doe wat je zegt en zeg wat je doet. Misschien is dit nu meer dan ooit van belang. En daarnaast ook begrip opbrengen en regelmatige check-ins. Een gemeende “hoe gaat het”, en daarna écht luisteren naar en ingaan op het antwoord. Sociale steun – ook van leidinggevenden – werkt energiegevend, en daar heeft iedereen nu wel nood aan.
Kan je met je strategie ook anticiperen op onzekerheid, op factoren zoals een virus?
Op verschillende fronten. De basis van strategiebepaling is de omgeving inschatten, kritisch in kaart brengen en kijken wat er aan het veranderen is. Ik denk dat veel organisaties daar nog niet ver genoeg over nadenken. We moeten extremer durven denken. Technologische evoluties, impact van klimaatproblematieken én -oplossingen, … zullen wellicht ingrijpender zijn de volgende jaren dan de vorige. Wat als binnen vijf jaar iedereen zijn wagen nog maar drie dagen per week mag gebruiken in de binnenstad?. Dit soort denkpistes.
Ook openstaan voor veranderingen en aanpassingen is belangrijk. Strategie zie je best niet als een bijbel die moet gevolgd worden, maar eerder als een richting die moet aangehouden worden. Een autostrade als het ware, waar je vlot moet kunnen schakelen tussen rijstroken. Op bepaalde momenten evalueren en bijsturen waar dat nodig is is dus de boodschap..
Tot slot is ook het inbouwen van flexibiliteit als een soort van grondtoon in organisaties volgens mij nodig en zal in de toekomst nog meer nodig zijn. Organisaties moeten zich qua structuur, werkwijzen, … voortdurend kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Wendbaar zijn als organisatie wordt de grote uitdaging van de toekomst.
