Het runnen van een familiebedrijf vraagt om een totaal andere aanpak dan het managen van een ‘gewoon’ bedrijf. Niet alleen op het vlak van leiderschap en personeelsbeheer maar ook op het gebied van strategie en opvolging zijn er grote verschillen. Bij Sequenz weten ze dat maar al te goed. Als consultancybedrijf gespecialiseerd in familiebedrijven helpen ze sinds 2016 families met het financiële en administratieve beheer van hun bedrijf en adviseren ze hen bij een eventuele overname of opvolging. Wij spraken met zaakvoerders Veerle Valaert en An De Keyser over de rol, het belang en de toekomst van familiebedrijven.
Waarom zijn jullie gestart met het adviseren van familiebedrijven?
“We hebben aardig wat ervaring met management consultancy en daar werden we heel vaak geconfronteerd met cijfers, winsten en targets. We hebben echter gemerkt dat we ook heel graag bezig zijn met de persoon zelf, met de zachte kant van bedrijfsvoering, met adviesverlening. Daarom leggen we nu de focus op familiebedrijven. We komen veel vaker persoonlijk in contact met de mensen, die we dan allerlei vragen kunnen stellen. Bij Sequenz kunnen we die twee benaderingen combineren, en dat vinden we heel leuk.”
Op welke vlakken adviseren jullie familiebedrijven?
“In het woord ‘familiebedrijf’ zitten twee delen: familie en bedrijf. Zonder de link met het bedrijf te verliezen, trekken wij de familiekaart. Dat is organisch gegroeid vanuit eenzelfde, vaak terugkerende vraag en de achterliggende nood van de families zelf: “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de familie, generatie na generatie, een meerwaarde blijft voor het bedrijf?” Daar proberen we een antwoord op te vinden door te kijken naar de persoonlijke ambities, de communicatie onderling, maar ook de tradities binnen de familie, met de personen die erachter zitten.”
“We merkten dat de families op het vlak van bedrijfskunde gemiddeld zeer goed ondersteund worden door boekhouders, accountants of notarissen, en er zeer loyaal aan blijven, omwille van hun geleverde kwaliteit en professionaliteit. Wij voelden vooral een hiaat op het vlak van de familiale verhoudingen en hoe daarover gepraat kan worden binnen een familie. Gezien er op dat vlak nog veel te doen valt, hebben wij ons daarin gespecialiseerd.”
Hoeveel familiebedrijven telt onze provincie?
“Alleeen al in onze provincie zijn er 120.000 familiebedrijven. Iedereen kent ook wel een familiebedrijf, dat gaat van de bakker om de hoek tot een heel grote multinational. Familiebedrijven zijn dus alomtegenwoordig bij ons. Ten opzichte van het totale aantal bedrijven vertegenwoordigen zij 77%. Familiebedrijven pakken er ook graag mee uit, en terecht: ga naar een website bij ‘over ons’ en alles wijst erop dat men fier is om tot die groep te behoren.”
”77% van de ondernemingen zijn familiebedrijven
In Oost-Vlaanderen alleen al zijn dat er 120.000
Wanneer spreken we van een familiebedrijf?
“De meest gehanteerde definitie is wanneer de meerderheid van het stemrecht in handen is van de oprichter of van de familie en wanneer er minstens één persoon van de familie zetelt in het bestuur of het management. Dan spreken we van een familiebedrijf. Voor ons is dit niet zo relevant, gezien wij méér kijken naar de families erachter. Het is ook al gebeurd dat een klant van ons geen echte link meer heeft met dat ene familiebedrijf, maar dat er ondertussen al meerdere vennootschappen zijn. Vanaf het ogenblik dat zij beslissen om te werken rond een bepaalde strategie of probleem of hun welzijn, kan de familie ons inschakelen als neutrale derde voor advies.”
Wat is het verschil tussen een familiebedrijf en een ‘gewoon’ bedrijf?
“Als je die vraag zou stellen aan de werknemers van een familiebedrijf, dan gaan zij antwoorden dat je dat echt ‘voelt’. De werknemer wordt er meer gewaardeerd en heeft geen nummer, maar een naam. Hij werkt ook voor een persoon, niet voor een bedrijf. Hier is vaak meer loyaliteit aan een werkgever die je in een gewone kmo minder ziet. Als een familiale bedrijfsleider stopt, herinneren werknemers zich vaak wel dat dat net de persoon is die hen indertijd heeft aangeworven.”
“Voor ons als adviseurs is het ook een heel andere manier van werken, omdat we vaak rekening moeten houden met een enorm belangrijk aspect dat je in een ‘gewoon’ privébedrijf niet hebt, namelijk het familieluik. Dit kan heel complex zijn maar heeft ook hele mooie kanten, denk maar aan dat langetermijndenken, de sfeer, de dankbaarheid en de gezelligheid en de niet exact omschreven rollen. Dat maakt het allemaal leuk om schouder aan schouder met hen te werken.”
“Maar zoals gezegd, dat familieluik kan ook uitdagend zijn. Er zijn tradities en overtuigingen die wij niet zomaar uit de weg kunnen gaan. Het wordt ook ingewikkeld als families steeds maar groter worden, terwijl niet iedereen nog te linken is met het bedrijf.”
Wat maakt familiebedrijven zo slagkrachtig?
“Dit kan verschillen van bedrijf tot bedrijf. Er is niet één succesformule. Het generatiedenken is wel heel opvallend. In vele gevallen heb je een succesvol bedrijf geërfd van een vorige generatie en dan probeer je daar zo goed mogelijk voor te zorgen zodat je het in de best mogelijke omstandigheden kan doorgeven aan de volgende generatie. De opvolging is zeer divers: iedereen heeft zijn talenten, zijn ambities… Dat zorgt voor een hele mooie combinatie aan profielen die moeten samenwerken. Want je kiest er natuurlijk niet altijd voor, heel vaak groei je mee met het bedrijf. Niet iedereen die in zo’n familie wordt geboren is zomaar CEO of sales manager. De veelheid aan sociaal kapitaal is hier dus heel belangrijk. Het delen van dezelfde normen en waarden maakt het voor families makkelijker om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Een andere troef van een familiebedrijf is nabijheid en van daaruit ook herkenbaarheid. Er is ook een enorme loyaliteit naar de klanten toe; het langetermijndenken wordt verder gezet bij die samenwerking met de klanten.”
“Maar er zijn ook een aantal valkuilen. Zeg maar eens aan een opvolger dat ze het professioneel minder goed doen. De mantel der liefde moet altijd in balans zijn: helt het teveel over naar de familie, dan is dat slecht voor het bedrijf en omgekeerd. De twee petjes leiden er soms toe dat er die permanente wisselwerking is tussen bedrijf en familie. Er is moed voor nodig om alles in evenwicht te houden, en het is niet eenvoudig om dit soms aan te kaarten. Sommige families schakelen onze hulp in, niet omdat ze daar nood aan hebben, of omdat er een conflict is waar ze het niet over kunnen of durven hebben, maar omdat ze er de tijd niet voor nemen, omdat ze niet weten wanneer ze zoiets op tafel moeten leggen. Een klant heeft het mooi geformuleerd: “In onverdachte tijden (i.e. als er geen sprake is van overdracht, nvdr) is het best om erover te praten.” Met andere woorden, wacht niet te lang om onze hulp in te schakelen.”
“Bedrijfsleider en ouder tegelijk zijn is geen gemakkelijke evenwichtsoefening. Er wordt wel vermoed dat het kind de opvolging wil en aankan, maar zekerheid is er niet. En stel je maar eens voor dat je als ouder verkeerd professioneel advies gegeven hebt omdat je het evenwicht niet hebt kunnen respecteren. Dat is heel menselijk, maar natuurlijk ook wel gevaarlijk. Het is een beslissing die ze niet alleen moeten nemen. Vandaar dat wij die rol op ons nemen en de klant gaan ontzorgen door objectief advies te geven.”
”Bedrijfsleider en ouder tegelijk zijn is geen gemakkelijke evenwichtsoefening
Wat met opvolging. Hebben jullie tips voor een succesvolle overdracht?
“Het is een complex proces uiteraard. We kunnen wel enkele belangrijke tips meegeven. Om te beginnen: start op tijd, praat er tijdig over, denk er tijdig aan. Het ogenblik dat je kinderen afstuderen, is een belangrijk moment om eraan te denken. Daarom niet om meteen zelf een stap terug te zetten, maar vooral om gemoedsrust te creëren tussen beide partijen om zeker te zijn dat alles qua ambities al eens werd besproken. Een andere tip is ervoor zorgen dat het een fair en transparant proces is, dat iedereen dezelfde vragen gesteld krijgt, iedereen dezelfde mogelijkheden krijgt.”
“Zorg ook voor discretie. Dat is heel moeilijk om zelf te doen, en dat is net waar wij, als externen, in beeld komen. Wij zijn in staat om de mensen van binnen en buiten te leren kennen, wat de goede en minder goede eigenschappen zijn en we lopen daar niet mee te koop. We nemen die zaken mee in ons advies, maar niet iedereen van de familie hoeft alles te weten.”
“Nog een tip is om goed alle opties qua opvolging te bekijken. Het is niet omdat jij een goede CEO bent, dat je kind dat ook is of zal zijn. Misschien zijn er andere mogelijkheden, of kunnen er tussenstappen ingelast worden. De mogelijkheden zijn legio, je moet ze allemaal bekijken en naar een consensus zoeken. Je moet vooreerst een gemotiveerde en capabele persoon hebben, die je ook dat vertrouwen moet geven. Daar hameren wij echt op tijdens onze trajecten. Wij screenen de mogelijke opvolgers en geven daarna vrijblijvend, objectief advies, met als uiteindelijk doel om de goede werking van het bedrijf te kunnen voortzetten.”
Hoe zien jullie de toekomst van het familiebedrijf?
“Cijfers voorspellen op dat vlak niet zoveel goeds. Slechts 12% van de opvolgers zou gemotiveerd zijn om in het bedrijf te starten. Er zullen sowieso familiebedrijven verdwijnen. Voor geen enkel soort bedrijf, niet alleen familiebedrijven, is het evident om oneindig lang te bestaan en te groeien. Soms kan het familiebedrijf te groot worden en wordt het al bijna onmogelijk om het op een goede manier over te nemen. Dan is er extra hulp nodig via een investeerder. Of het kan ook dat de kinderen geen interesse hebben. Ze willen misschien nog wel ondernemen, maar niet per se in dat bedrijf of in die sector. Tal van randfactoren zorgen ervoor dat dit geen gemakkelijke oefening is.”
“De nieuwe generatie kijkt op een totaal andere manier naar bedrijfsvoering dan pakweg veertig jaar geleden. Al van jongs af worden ze met veel meer keuzevrijheid opgevoed. We zien ook dat een aantal kinderen hun ouders zo hard hebben zien werken, dat er quasi geen tijd meer overbleef om ook als gezin iets te doen. In zo’n gevallen worden er bewust andere keuzes gemaakt omdat ze niet in diezelfde valkuil willen terechtkomen met hun eigen kinderen.”
“Ook het financieel landschap is veranderd. Familiebedrijven zijn veelal enterprises geworden, soms met een extra immovennootschap ernaast. De mensen zijn ook veel beter opgeleid dan vroeger en staan meer open voor extern advies, wat erg verrijkend kan zijn. Via subsidiemogelijkheden vanuit de overheid – o.m. de kmo-portefeuille – neemt de professionaliteit toe.”
“Een goede om mee af te sluiten: intrafamiliale conflicten zijn aan het afnemen. Het scenario van ‘families die niet meer met elkaar spreken’, dat heb je tegenwoordig bijna niet meer. De nieuwe generatie wil dit sneller overstijgen, ze willen er hard aan werken om te voorkomen dat er maar iets verkeerd loopt, en staan hierdoor ook meer open voor externe hulp. Nieuwe generaties zijn veel opener, hebben meer respect voor elkaar en kunnen beter communiceren. En die gesprekken helpen wij mee ondersteunen.”
