Op 15 oktober start bOOST, het nieuwe managementtraject van EROV, met een digitale sessie rond leiderschapsstijlen. Gastspreker Dirk De Corte, managing partner ImprovemenT, is al jaren een vaste waarde binnen de opleidingstrajecten van EROV. Hij begeleidt al 15 jaar bedrijven en socialprofitorganisaties bij veranderingsprocessen.
Door COVID staat de rol van leiderschap meer dan ooit in de kijker. De laatste maanden hebben ons nog maar eens duidelijk gemaakt dat leidinggeven veel meer is dan controleren en evalueren. Wij hadden een gesprek met Dirk De Corte, over leiderschap, thuiswerk, samenwerken en de toekomst.
Welke kwaliteiten moet een leidinggevende hebben?
Een belangrijke kwaliteit van een goede leidinggevende is dat hij of zij goed kan balanceren op twee assen: de as ‘heden en toekomst’ en de as ‘organisatie en mensen’. Aandacht dus voor de dagelijkse werking, maar ook voor de toekomstige uitdagingen. Tegelijk is het belangrijk om te weten welk soort leiding mensen nodig hebben. Op welk competentieniveau zitten jouw mensen? En welk soort connectie zoeken ze? Dat verschilt van persoon tot persoon. Je moet de leiding geven die jouw mensen nodig hebben, niet de leiding waar je zelf denkt het beste in te zijn.
Dus iemand die zegt “ik ben de baas” werkt totaal niet meer?
Een leidinggevende moet in elke situatie de juiste dingen doen: hij of zij moet steeds kunnen connecteren met mensen. Daarvoor moet je je tijd nemen, alert zijn en in verschillende situaties kunnen ageren. De leidinggevende moet een authentieke kameleon zijn, die zijn of haar stijl voortdurend kan aanpassen. Dat gaat van instrueren, over aanmoedigen en overleggen tot delegeren. Steeds met oog voor de competenties van jouw mensen. Voor velen is dit een probleem omdat ze maar één stijl hebben en alleen deze goed beheersen.
De leidinggevende moet nog meer people manager worden?
Ja, inderdaad. Véél meer dan technische intelligent moet een leidinggevende vooral emotioneel intelligent zijn. Je moet goed met mensen kunnen omgaan. Je eigen ego aan de kant zetten, zodat jij de minst belangrijke persoon wordt. Het is je taak is om mensen maximaal te laten presteren en een goed evenwicht te zoeken tussen comfort creëren en uitdagingen bieden. Daarom moet je de mensen de juiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden geven. En de middelen om daarmee om te gaan. De wereld verandert snel en de borden waarop je moet kunnen schaken, worden steeds talrijker en complexer. Veel leidinggevenden geven nog te veel leiding vanuit controle. Of althans de illusie daarvan.
Wat verandert er door thuiswerk?
‘We weten niet wat ze doen’ is een verkeerde instelling. Het komt er vooral op aan te weten wat je mensen gedaan hebben en of de resultaten er zijn. Fysiek elkaar ontmoeten zal trouwens nodig blijven. Covid heeft ons geleerd dat we het niet alleen kunnen, dat we mensen nodig hebben. Video calls hebben geleid tot een grotere verzakelijking, wegens sneller en efficiënter, maar het menselijke aspect gaat soms verloren. Werknemers willen ook onderling eens overleggen met elkaar, ook buiten de werkcontext. Hetzelfde geldt voor leveranciers en klanten. Communicatie blijft méér dan ooit belangrijk.
Gaat al dat thuiswerk niet ten koste van het samenwerken?
Kantoren moeten plaatsen worden waar mensen niet alleen samen werken, maar ook samenwerken. Vijftig jaar geleden werd er in stilte samengewerkt en was dit een maatstaf voor goed werk. Dit is iets waar we vanaf moeten. Als je echt in stilte wil werken, moet dit nog kunnen. Maar nu we stilaan afstappen van landschapsburelen wordt het tijd dat we nadenken over wat wij op het kantoor nog komen doen. Als wij geconcentreerd willen werken moet je je de vraag stellen of we de wagen nog moeten nemen om ons fysiek naar het werk te verplaatsen en in de file te gaan staan. Enkel om efficiënter te vergaderen kan het een reden zijn om je te verplaatsen.
Wat is de grootste uitdaging voor de leidinggevende?
De grote uitdaging voor de leidinggevende vandaag is om nog meer strategisch met de toekomst bezig te zijn. Omgaan met de uitdagingen van morgen en overmorgen. Weten waar je naartoe wil. Je kernkwaliteiten kennen. Die van jouw bedrijf, maar ook die van jezelf. Weten waar je goed in bent en niet goed in bent. En daar dan iets aan doen en mee doen.
