Elke Wambacq is zaakvoerder van Dinobusters. Een bedrijf dat gespecialiseerd is in change management. Ze begeleiden organisaties die willen uitgedaagd worden om zich klaar te stomen voor de toekomst. Wij spraken met haar over het belang van een strategische HR-strategie.
Wat houdt het change managementtraject bij Dinobusters juist in?
Dit is een traject van ‘a tot z’. We starten bij de prille basics met het in kaart brengen van je visie op de toekomst en je missie en waarden. Maar werken ook met organisaties die al verder staan, maar toch worstelen met het meekrijgen van hun medewerkers in een verandertraject. We spreken hierbij over teamdynamiek, responsabilisering, teams wendbaar en veerkrachtig maken. Sinds covid-19 krijgen we meer vragen over welzijn op het werk: hoe voel je je, hoe veerkrachtig ben je? Er is ook steeds een psychosomatisch luik. Dus ‘change management’ in al zijn aspecten gericht op de mens en het futureproof maken van je organisatie.
In welke mate zijn kmo’s of socialprofit organisaties actief bezig met change management?
De meeste klanten zijn grotere (overheids-)organisaties of bedrijven omdat die bewuster bezig zijn met HR en actief bezig zijn met de toekomst. Sinds de crisis worden ook kmo’s hier veel meer door uitgedaagd en neemt de vraag bij hen toe. Er is wel een verschil tussen bedrijven met een financiële buffer en bedrijven zonder. De eersten hebben de middelen en willen daar nu wel in investeren. De minder gefortuneerden gaan eerder langs bij organisaties als VOKA en hopen subsidies hiervoor te vinden. Dit is hun kans nu om digitalisering sterker door te voeren.
Jullie missie is dus het klaarstomen van organisaties voor de toekomst: verloopt dit nu anders sinds covid-19?
Op verschillende vlakken werken we nu anders: communicatie en welzijn op de werkvloer komt nu nog sterker dan vroeger naar voor. Door het meer thuiswerken is het belang van het behoud van de binding met je organisatie groter geworden. Hoe zorgt op afstand werken voor behoud van voldoende balans, hoe gaan we daarmee om? Hier komen we uit bij het leiderschap: hoe geven we leiding en sturing aan de organisatie als je niet altijd iedereen ziet. En daarnaast heb je ook het aspect innovatie: hoe kan je méér ‘out of the box’ denken? Sinds de crisis zijn er bijvoorbeeld inrichters van kantoren van open offices genoodzaakt om op een andere manier met die ruimtes om te gaan. Er zijn ook veel meer organisaties die nu gaan voor een digitale dienstverlening, via een e-shop bijvoorbeeld. De hoofdactiviteit blijft wel gelijk, maar zich anders organiseren is een noodzaak: hoe speelt men dit klaar op een strategisch slimme manier zodat niet alleen onze mensen mee zijn maar dat het ook voldoende efficiënt is?
Op het vlak van de softe HR zien we aspecten als welzijn en communicatie en verbinding zoeken met je organisatie en leiderschap. Bij de harde HR zien we processen en structuren die opnieuw ontwikkeld moeten worden in functie van de digitalisering.
Met welke zaken moet je rekening houden bij het implementeren van veranderingen?
Verschillende dingen. Stel je de vraag: ‘is mijn visie en missie helder?’. Als mensen het waarom van de verandering niet begrijpen, krijg je weerstand en wantrouwen. Vervolgens: ‘zijn mijn doelen helder?’, ‘zijn de rollen goed verdeeld en zit je communicatie goed?. Daaruit vloeit ook de wijze van feedback voort: feedback geven op de werkvloer is een voorwaarde om te kunnen leren. Verandering is een leerproces. Je moet nieuwe skills leren, soms moet je een nieuwe functie opnemen. Mensen worden uitgedaagd om te leren, maar zonder feedback is dit moeilijk. Bij ons is er geen harde feedback-cultuur. We zijn eerder voorzichtig wat wijst op conflictvermijdend gedrag. Daarom is inzetten op geweldloze communicatie heel belangrijk, op een juiste manier de dingen kunnen benoemen, zodanig dat het schip vooruit kan.
In een publicatie heb je het ook over ‘de rouwcurve’, wat is dit?
Dit is een soort psychologisch proces waar mensen doorgaan als ze met verandering te maken krijgen. Dit is gelijkaardig aan het proces dat je doorgaat bij een overlijden binnen je omgeving. Eerst heb je het schokeffect, waarbij je in een soort ontkenning komt. Je kan de verandering niet aanvaarden. Eenmaal je merkt dat er niets aan te doen valt, bestaat de kans dat je boos wordt, waarbij je een schuldige zoekt. Dat deed zich ook voor bij covid-19: mensen zoeken een schuldige voor het virus. Tot je merkt dat het boos zijn geen nut heeft, omdat je nu eenmaal hiermee verder moet, waarbij je probeert te onderhandelen. Het kan dus dat je in een soort depressie komt, m.a.w. dat je het niet meer ziet zitten en eigenlijk stilvalt. Dit leidt dan soms tot absenteïsme. Een tristesse, een neerslachtigheid en teruggetrokkenheid die je doen denken dat je er niets zal kunnen aan veranderen. Maar hoe geraak je daaruit? Via verandermanagement moet je dan terug perspectieven kunnen aanreiken om een nieuwe betere toekomst voor te stellen. Psychologisch is er bij veel mensen nood om die verandering te aanvaarden.
Is er een andere aanpak nodig om verandering in te stellen dan bijvoorbeeld 20 jaar geleden?
Zeker. Er is intussen meer wetenschappelijk onderzoek gekomen. Vroeger ging men daar alleen puur management-gericht mee om. Nu weet men dat management geen exacte wetenschap is. Al de zogezegde studies van vroeger bleken pseudo-wetenschap te zijn. Sindsdien bekijken ze management op een volledig andere ‘design’ manier. Er zijn uitdagende problemen waar je niet meteen een pasklaar antwoord voor weet; zich baseren op ervaring is het antwoord. Men ontwerpt nu een oplossing op basis van de context: nu staan we toe om onszelf te evalueren, bij te sturen en te zien hoe alles werkt. Deze ‘probeertijd’ leidt tot meer rust bij de mensen, maar moet dan wel gedekt worden door technieken die ‘evidence-based’ zijn. Met ons bureau handelen wij daar ook zo naar. Als je voldoende gebruik maakt van interne en externe communicatie tijdens ‘de change’ lukt het veel sneller dan anders. Vroeger sleepten deze trajecten veel langer aan.
Een algemene tip naar je bedrijf of organisatie toe: blijf vragen stellen. Blijf naar het ‘waarom’ vragen van de dingen die we doen en vergeet ook niet tijdig je batterijen op te laden!
Zie je grote verschillen tussen profit en non-profit?
De non-profit is meer matuur. Zij hebben ook een veel langere historiek van veranderen en uitdagingen. Aangezien ze met een ongelofelijk bastion aan mensen zitten, hebben ze doorheen de jaren veel ervaring opgedaan om te kunnen veranderen, ook al gaan ze soms traag. Nu pas wordt men bij kmo’s geconfronteerd met de noodzaak om te veranderen, bij de overheid heeft men die uitdagingen reeds aangepakt richting een grote digitale dienstverlening. Er zijn vrije beroepers die hun brieven nog met de hand schrijven. Er is dus nog veel potentieel. De helft van de kmo’s ging sinds dit jaar pas over naar e-commerce.
Is er een (te) grote afstand tussen de strategische formulering en de impact op de werkvloer?
Het hangt ervan af hoe je het aanpakt. We weten dat strategie soms wollig overkomt, voor veel mensen is dit soms lastig omdat ze niet weten wat het concreet betekent. Dinobusters formuleert een droom: ‘hoe zie je de wortels van je organisatie en wat inspireert je?’ Hier koppelen we ook storytelling aan: dagdagelijkse verhalen die je ‘why’ illustreren. Daarna gaan we heel snel over naar het formuleren van de doelstellingen, die op veel kortere termijn dan te realiseren zijn. Nu mag je al blij zijn als je 6 tot 12 maanden vooruit kan kijken. Dat is misschien een paradox: in een snel veranderende omgeving kan dit spanningen opleveren, maar je kan daarentegen sneller een oplossing realiseren door er telkens op terug te komen en dit concreet te maken voor je medewerkers. Dus je ‘why’ direct omzetten in doelstellingen en zo concreet en kort mogelijk maken in de tijd.
